Tra Onlife e VUCA: leadership efficace e gestione della complessità in azienda

VUCA: Volatilità, incertezza, complessità e ambiguità sono gli aspetti che caratterizzano la società contemporanea e che hanno dato vita all’acronimo utilizzato per definire scenari simili a quello che stiamo vivendo. Come esseri umani, abbiamo bisogno di certezza, stabilità, riferimenti solidi. Ciò che sfugge alle categorizzazioni e ai dualismi infatti ci destabilizza e ci lascia l’impressione di vivere in un limbo di incertezze, in cui non è possibile definire visioni e strategie, pena il fatto di vederle facilmente infrante o stravolte.

Tutto questo accade mentre viviamo e portiamo il nostro contributo attraverso il lavoro: chi come dipendente, chi in qualità di freelance, impenditore o imprenditrice. Chiunque quindi si sta trovando a fare i conti con una complessità inevitabile e un mutamento sempre più rapido.

Quale ruolo spetta ai leader che devono guidare altre persone a raggiungere risultati, in uno scenario che spesso sembra un “mare in tempesta” ? 

Nell’articolo di oggi trovi alcune riflessioni e strategie a supporto di una leadership prospera, capace di gestire la complessità dell’era VUCA in modo efficace e rispettoso delle persone.

SOMMARIO

• Il modello VUCA per la comprensione e gestione della complessità in azienda
• Rinforzare la leadership nelle organizzazioni integrando la teoria dell’ONLIFE con il VUCA framework   
• I leader e la sfida della sostenibilità tra complessità e benessere in azienda

Il modello VUCA per la comprensione e gestione della complessità in azienda

L’acronimo VUCA è stato introdotto in ambito militare nel 1987 per descrivere il nuovo assetto multilaterale e complesso del mondo, come conseguenza della Guerra Fredda. Rifacendosi a questo modello, Warren Bennis e Burt Nanus, autori del testo Leader. Anatomia della leadership. Le 4 chiavi della leadership effettiva iniziano a utilizzare il termine VUCA all’interno delle loro teorie sulla leadership strategica aziendale, per definire contesti caratterizzati da:

• Volatility: concetto che caratterizza la natura rapida e imprevedibile del cambiamento.
• Uncertainty: denota l’imprevedibilità di eventi e problemi.
• Complexity: descrive le forze e i problemi intrecciati, con relazioni causa-effetto non sempre lineari.
• Ambiguity: indica realtà poco chiare e potenziali malintesi, derivanti da messaggi contrastanti.

Imprenditori, imprenditrici e manager si trovano a fronteggiare queste 4 sfide dall’interno delle aziende e devono saperlo fare adottando la prospettiva dell’ONLIFE (neologismo coniato dal filosofo Luciano Floridi), esercitando una leadership innovativa, che tenga conto del benessere delle persone e che promuova la cultura della formazione come fattore determinante della crescita organizzativa.

Quanto già stessimo vivendo (pur senza saperlo) in un contesto VUCA è apparso a tutti improvvisamente evidente con la pandemia da Covid-19, che ci ha messi di fronte a un’immediata e destabilizzante presa di coscienza. Le aziende che hanno affrontato quel momento con un atteggiamento antifragile (concetto che mutuo da Nassim Taleb) non hanno opposto resistenza al cambiamento, ma l’hanno integrato utilizzando le criticità come leva. Hanno certamente dovuto prendere decisioni fuori dagli schemi, mettere in discussione precedenti paradigmi e modi di fare, partendo da un’analisi accurata dei quattro elementi del modello VUCA, per prevenirne le criticità. 

Del resto, è proprio mettendo in discussione il “Si è sempre fatto così” che è possibile progredire, affrontando le sfide della complessità e aprendo opportunità di business e di evoluzione delle persone prima impensabili. 

Il framework VUCA è quindi uno strumento concettuale che aiuta i leader a prendere decisioni, pianificare, gestire i rischi: una sorta di bussola che conduce al cambiamento.

A marzo 2020, quando avevo da poco avviato il  progetto di sviluppo organizzativo per SQS Italian Branch Milano, l’emergenza pandemica avrebbe potuto dare una battuta d’arresto all’intero programma di team coaching, se non fosse stato per la capacità dell’azienda di adattarsi alla situazione, accogliendo la mia proposta di trasformare il percorso del gruppo – progettato in presenza – in un’esperienza online.

Il team che mi è stato affidato si è trovato improvvisamente ad affrontare – insieme al cambiamento organizzativo che avevamo assunto come obiettivo del nostro percorso –  l’ulteriore sfida di organizzare il lavoro da remoto, gestendo i figli con la DAD e la riorganizzazione degli spazi familiari e delle abitudini personali. 

Superata la destabilizzazione iniziale, le partecipanti hanno apprezzato i benefici dell’aver proseguito i nostri incontri anche durante quella situazione di grande incertezza.

Sarebbe stato facile interrompere la nostra esperienza formativa liquidandola come qualcosa di secondario rispetto a tutto ciò che stava accadendo: la formazione in molti contesti è ancora purtroppo concepita come una “perdita di tempo produttivo”, più che come un’occasione di evoluzione, che può dare un boost anche alla produttività. E invece, Antonio Lucchini ed il suo team di collaboratrici si sono fidati di me, con un effetto molto positivo sui loro risultati in termini di autonomia, capacità di fronteggiare le sfide e di solidità delle loro relazioni professionali.

Questo dimostra che all’interno di qualsiasi azienda ci possono essere opportunità che, per mancanza di tempo, voglia o per questioni di priorità, non sono sfruttate e che invece, di fronte alle difficoltà, possono rivelarsi fondamentali. Ne ho parlato anche con Gioia Audry Camillo in una puntata del suo Podcast Consulente.Pro in cui abbiamo approfondito i concetti di resilienza e anti-fragilità nel contesto VUCA.

La sfida dei titolari e dei manager è oggi quella di elaborare le strategie aziendali tenendo conto delle nuove difficoltà, lavorando sulla previsione dei rischi e sull’esercizio di una leadership efficace che tenga conto della variabilità delle risorse ed aiuti le persone a stare nella complessità, senza ricercare conforto negli schemi consueti, ormai non più applicabili.

Va da sé che, proprio per rispondere al bisogno atavico di sicurezza, tanto più un ambiente aziendale sarà percepito come instabile per le spinte dei mercati e dei fattori esterni ed interni, tanto più le persone ricercheranno nei propri leader congruenza e centratura, un appiglio sicuro a cui fare riferimento mentre tutto intorno si muove in modo imprevedibile.

Per questo motivo i nuovi leader dovranno esserlo anzitutto di sé stessi, come auspica Peter Drucker (uno dei fondatori della scienza del management), per poi essere guide credibili per gli altri.

Rinforzare la leadership nelle organizzazioni integrando la teoria dell’ONLIFE con il VUCA framework

Oltre al “VUCA world”, un’altra tendenza sta aggiungendo complessità alla complessità: la nostra vita ormai esiste soltanto nel doppio binario dell’ONLIFE, come spiega il filosofo Luciano Floridi che, nel 2012, ha firmato l’Onlife Manifesto, elaborato insieme ad un gruppo di ricercatori. 

Si tratta di un documento che delinea i principi e le sfide di un’epoca di contaminazione tra analogico e digitale, mettendo in luce l’importanza di affrontare in modo responsabile le questioni etiche, sociali e politiche legate alle tecnologie e ai condizionamenti da queste introdotti nella vita delle persone. 

Le principali sfide che gli individui devono affrontare nella nuova era dell’Onlife sono:

La Gestione dell’informazione: l’abbondanza di informazioni online richiede competenze per discernere tra fonti affidabili e non, valutare criticamente le informazioni e gestire l’overload informativo.

Privacy e sicurezza: la protezione dei dati personali e la sicurezza online sono fondamentali in un mondo interconnesso ed iper-connesso. È essenziale essere consapevoli delle minacce alla privacy e adottare misure adeguate per proteggere le proprie informazioni.

Il Cyberbullismo e gli abusi online: l’interazione online può esporre le persone al cyberbullismo, all’odio online e al trolling. Per questo ognuno deve imparare a gestire tali comportamenti e a promuovere un ambiente online rispettoso.

La Dipendenza tecnologica: poiché la crescente dipendenza dalla tecnologia e dai dispositivi digitali può avere un impatto negativo sul benessere, ciascuno deve sviluppare abitudini sane di utilizzo dei dispositivi digitali.

Etica digitale: La comprensione delle questioni etiche legate all’uso della tecnologia è essenziale. Gli individui devono considerare l’impatto delle proprie azioni online sulla società, la politica e l’ambiente.

Identità digitale: La gestione dell’identità digitale è cruciale, poiché ciò che una persona fa online può influenzare la sua reputazione nella vita reale.

Isolamento sociale: poiché l’uso eccessivo della tecnologia può portare all’isolamento sociale, occorre bilanciare l’interazione online con relazioni e attività offline significative.

Cittadinanza digitale: le persone devono partecipare in modo informato e attivo al dibattito online, rispettando le regole e contribuendo al progresso della società.

Inclusione digitale: l’accesso alle risorse digitali non è uniforme, per questo bisogna rimuovere gli ostacoli che limitano l’accesso alle opportunità online.

La teoria dell’Onlife di Luciano Floridi e il modello VUCA sono due quadri concettuali differenti ma correlabili, che riflettono la complessità dell’ambiente in cui operano gli individui, le organizzazioni e i leader.  Vediamo nel dettaglio in che modo l’Onlife può rivelarsi un valido supporto nell’affrontare lo scenario VUCA:

COME RISPONDERE ALLA VOLATILITÀ con la LEADERSHIP

La teoria di Floridi fa il paio con il concetto di VOLATILITÀ del modello VUCA: nell’Onlife, la tecnologia evolve rapidamente, portando a cambiamenti repentini e imprevisti. Questa volatilità richiede alle persone di essere flessibili e pronte ad adattarsi continuamente alle nuove tecnologie in continua e rapida evoluzione.

I leader devono promuovere una cultura di adattabilità e apprendimento continuo nel loro team, preparando le persone a gestire cambiamenti repentini. A questo scopo può essere utile coinvolgere i propri collaboratori in percorsi di coaching dedicati allo sviluppo del growth mindset, ossia di un approccio mentale orientato al cambiamento e alla crescita.

COME RISPONDERE ALL’INCERTEZZA con la LEADERSHIP

L’UNCERTAINTY del VUCA è correlata all’incertezza nell’etica digitale, una parte importante della teoria dell’Onlife, in cui è molto difficile stabilire linee guida chiare e definitive. Pensiamo ad esempio alle recenti vicende legate al ruolo degli influencer e al tema dello sharenting ovvero la pratica di condivisione delle foto dei figli minori a scopi commerciali.

I leader devono sviluppare la capacità di pensiero sistemico per gestire relazioni interconnesse all’interno e all’esterno del team, e favorire lo stesso approccio anche nei propri collaboratori.

A questo scopo possono fare la differenza percorsi di coaching 1:1 dedicati allo sviluppo della leadership. Manager e titolari possono inoltre potenziare l’effetto sistemico dei percorsi di sviluppo individuale proponendo ai propri team dei workshop in cui sperimentare un ampliamento delle prospettive, lavorando con un facilitatore sul problem solving e sul pensiero laterale e creativo.

COME RISPONDERE ALL’AMBIGUITÀ con la LEADERSHIP

La complessità dell’informazione presente nella teoria dell’Onlife rappresenta perfettamente l’idea di AMBIGUITY. Le nuove tecnologie digitali – e tra esse quelle dedicate alla comunicazione ICT – ci portano a un overload informativo di dati spesso in contrasto tra loro. Pensiamo a quanto sia difficile approcciare alle neonate AI, con il rischio di “prendere tutto per vero” e avendo a disposizione pochi strumenti per valutare e filtrare le informazioni che ci restituiscono.

I leader devono formarsi e formare i propri collaboratori all’uso corretto delle informazioni, sviluppando capacità interpretative e pensiero critico e favorendo il confronto e la condivisione della conoscenza. Questo aspetto è fondamentale anche per tutte le attività di decision making in cui sono coinvolti ed il cui impatto si manifesta a catena in tutta l’organizzazione. 

I leader che intendono navigare gli scenari VUCA possono quindi trarre ispirazione dalla teoria dell’Onlife per comprendere la complessità di un reale sempre più contaminato.

Essere pronti ad adattarsi per primi, facendo da pionieri per i propri team, sviluppare competenze di pensiero sistemico, gestire l’ambiguità e promuovere la cittadinanza digitale all’interno delle loro organizzazioni sono i punti chiave di una leadership efficace, che si poggia su un’etica continuamente ridiscussa e condivisa, sulla flessibilità e sulla formazione continua.

I leader e la sfida della sostenibilità tra complessità e benessere in azienda

CONTESTI VUCA e DIGITAL WELL-BEING

Come descritto in precedenza, la teoria dell’Onlife è una prospettiva che esplora la possibilità di interazione tra le dimensioni online e offline della vita umana. Ciascun individuo infatti si trova contemporaneamente su diversi piani, analogico e digitale, che richiedono approcci relazionali differenti. 

All’interno dell’Onlife Manifesto, sono raccolte una serie di considerazioni su come la tecnologia delle comunicazioni abbia cambiato la nostra vita quotidiana, richiedendoci di vivere simultaneamente mondi virtuali e reali e creando un’infosfera di informazioni che ha conseguenze dirette sul nostro benessere come persone.

Del resto, la maggiore sfida che la dimensione Onlife pone è quella della conciliazione tra la vita online e offline, che permetta di stabilire un equilibrio sano tra le due sfere, soprattutto per quanto riguarda la necessità di disconnessione: saper porre un limite al tempo trascorso davanti agli schermi e dedicare spazio alle attività fuori dalla rete è cruciale per mantenere uno stato psico-fisico ottimale. 

Floridi enfatizza l’importanza di una vita digitale equilibrata nel concetto di Digital Well-Being: una nuova idea di benessere che considera e include anche quello vissuto nel mondo digitale, oltre che nel mondo fisico.

Per approfondire la riflessione di Floridi, consiglio la visione del video seguente, relativo a un suo speech del 2019 presso il Politecnico di Milano, in cui tratta i temi dell’alfabetizzazione digitale, della consapevolezza e della responsabilità nell’uso della tecnologia.

PREPARARE ALLA COMPLESSITÀ

Vivere e lavorare in un ambiente complesso può richiedere un costante sforzo e quindi incidere direttamente sul benessere percepito in quanto il sovraccarico cognitivo genera stress.

La complessità spesso implica la presenza di molteplici variabili interconnesse e dinamiche. L’incertezza riguardo a come queste variabili possono evolvere può determinare un aumento della tensione e dello stress, soprattutto se le persone si trovano impreparate ad affrontare situazioni impreviste e se sono sotto pressione a causa di scadenze strette e della necessità di risolvere problemi rapidamente. 

È qui che la formazione ed il supporto allo sviluppo delle competenze trasversali diventano fondamentali per prevenire lo stress lavoro correlato e accompagnare le persone al cambiamento organizzativo che si rende necessario. 

Di seguito puoi ascoltare l’esperienza di Barbara Marasco, con cui ho lavorato nel 2021 su richiesta dei titolari dello studio professionale in cui lavorava e che si stava preparando ad un percorso di digitalizzazione.

GESTIRE LE RELAZIONI IN SCENARI VUCA

Le dinamiche relazionali possono essere complesse, soprattutto in ambienti lavorativi o sociali intricati. La gestione delle relazioni interpersonali può essere molto sfidante e, se non gestita adeguatamente, può contribuire al burnout.

Il burnout è stato per la prima volta descritto in relazione alle professioni sanitarie, per loro natura caratterizzate da un elevato grado di complessità, generato dall’interazione tra persone che, come abbiamo già visto, rappresentano il “sistema complesso per eccellenza”.

Se di fronte a una macchina, per quanto complicata, possiamo individuare una procedura standard e prevedibile di funzionamento e di trouble shooting, non ci è possibile fare lo stesso con le persone. Da qui la difficoltà nel sapere cosa sia giusto e cosa sbagliato e quale possa essere il comportamento funzionale da mettere in atto.

Se tutti i fattori di rischio per il benessere appena descritti sono elementi di contesto per cui l’unico modo per aiutare le persone è sostenerle attraverso la formazione e il coaching, c’è un fattore di complessità su cui i leader possono impattare direttamente: la mancanza di chiarezza e controllo. La complessità può infatti portare a una mancanza di chiarezza su come affrontare situazioni o compiti complessi e  la percezione di non avere il controllo sugli eventi e i processi genera un senso di impotenza da cui le persone si sentono spesso schiacciate.

Dare direttive e condividere strategie con una comunicazione lineare, inclusiva ed efficace previene enormemente il rischio di confusione e la destabilizzazione ad esso correlata.

In questo senso, chi si trova in posizione gerarchicamente superiore può lavorare su di sé per potenziare le proprie capacità comunicative e di relazione con i team e i collaboratori, migliorando oltre all’efficacia produttiva anche il benessere percepito.

Nell’indagine che ho svolto nel 2022 sul Benessere aziendale per Confartigianato Imprese Lecco è emersa chiaramente la correlazione tra il benessere percepito dai dipendenti e la presenza di una buona comunicazione interpersonale a tutti i livelli dell’organizzazione. 

Quella della comunicazione efficace è quindi un’area di impatto effettiva, che i leader possono presidiare con attenzione e cura, per facilitarsi il lavoro,  guadagnare credibilità e migliorare la qualità di vita delle persone con cui collaborano. 

Se desideri il mio supporto in questo, scrivimi a info@cristinapedretti.com: è uno dei temi sui cui io e il mio team amiamo lavorare!

Per mitigare gli effetti negativi della complessità sul benessere e prevenire il rischio di burnout, i leader aziendali dovranno quindi impegnarsi ad adottare strategie di prevenzione dello stress lavoro correlato, promuovere la cultura del benessere psico-fisico, sostenere iniziative di formazione sull’efficacia personale e adoperarsi per la creazione di ambienti di lavoro supportivi, oltre che sfidanti.

In conclusione, la nuova leadership VUCA-oriented dovrà saper integrare approcci agili e creativi con quelli tradizionali e sviluppare una cultura di apprendimento continuo. Una sfida non facile, ma possibile e stimolante!

Soccombere, sopravvivere o prosperare nel nuovo mondo VUCA è una SCELTA che come leader puoi fare ogni giorno, a partire dai tuoi comportamenti quotidiani. 

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