Da collega a capa: come gestire al meglio il passaggio alla leadership per presentarti al nuovo team

DI COSA PARLA QUESTO ARTICOLO

Diventare leader di un team di cui facevi parte come collega è una di quelle svolte professionali che, viste dall’esterno, appaiono come un traguardo da festeggiare.

Ma il passaggio da un rapporto paritario a una relazione gerarchica può metterti a dura prova, minando la tua sicurezza, complicando la gestione quotidiana del lavoro e compromettendo le tue relazioni interpersonali. 

Vediamo insieme come evitare questi problemi e come approcciare il tuo nuovo ruolo con serenità e determinazione.

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SOMMARIO

• Quando la transizione da collega a capo riguarda le donne 
• Il ruolo del mindset per sviluppare sicurezza in sè stesse come leader
• Come acquisire self-confidence per essere buone leader 
• Diventare capo del proprio vecchio team di lavoro
• Presentarsi come nuova capa a un team consolidato
• Prontuario pratico: come affrontare i primi 90 giorni da neo-leader
• Investire sulla propria self-leadership per diventare team manager eccellenti

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Quando la transizione da collega a capo riguarda le donne

Dopo anni passati a studiare, a formarti e a dare dieci volte di più dei tuoi colleghi uomini per essere considerata appena la metà, diventi finalmente team leader. Un titolo nuovo nella firma delle mail, più responsabilità, più visibilità: sulla carta sembra tutto perfetto. 

Ma, nella realtà, la scena tipica assomiglia più a questa: tu che rientri in ufficio il lunedì mattina, le scrivanie sono le stesse, le persone pure. Solo che adesso sei tu a guidarle. Ti siedi nella stessa sala riunioni, ma la sedia che occupi non è più quella della partecipante: è quella della leader, e questo cambia tutto.

La transizione da collega a capo può assumere le forme di

• un avanzamento con l’ingresso in una nuova azienda: avviene quando riesci a conquistarti un ruolo di responsabilità superiore e un aumento di stipendio facendo una transizione fuori dalla tua organizzazione, dove devi quindi guadagnarti la fiducia di un team che ancora non conosci;
  
• una promozione interna: da specialista del gruppo diventi la manager del tuo stesso team, trovandoti improvvisamente dall’altra parte del tavolo rispetto a chi fino a ieri era tuo pari.

In entrambi i casi, le difficoltà che questo cambiamento porta nella tua vita non sono solo organizzative, ma anche emotive e relazionali.  

Per questo, molte aziende oggi hanno degli specifici programmi di empowerment per le high-potential women, per affiancarle nella loro progressione di carriera. Tuttavia, approdare a ruoli di responsabilità non è così semplice come appare, se pensiamo che le posizioni apicali nel nostro paese restano per lo più riservate agli uomini e che dal livello manageriale in poi le donne sono penalizzate anche dal punto di vista retributivo. 

Giusto qualche dato: secondo uno studio della Rome Business School, in Italia le donne rappresentano il 36% dei top manager, un record rispetto al passato e perfino sopra la media europea. Tuttavia, quelle che ricoprono posizioni manageriali sono solo il 28%, e scendono all’18% nei ruoli dirigenziali. Sul fronte retributivo, il gap salariale medio giornaliero supera il 20%, come evidenziato nei dati del Rendiconto di genere INPS 2024. Un divario che persiste anche nelle pensioni: le donne percepiscono in media il 47% in meno rispetto agli uomini.

Questi numeri mostrano quanto trasformativo sia il cammino verso la leadership femminile, che spesso si scontra con barriere sistemiche e narrazioni interiorizzate: le stesse madri delle donne che oggi sono manager a 40, 45 o 50 anni ancora ripetono alle figlie “non esporti troppo”, “evita di fare l’arrogante”, “è più elegante stare un passo indietro che sotto ai riflettori”. 

In questo contesto, la leadership può apparire una conquista accessibile solo a chi abbia nervi d’acciaio, prima ancora che di competenze!

Non dimentichiamo poi quanto il maschilismo pervasivo sia ancora difficile da far emergere nei report aziendali sollecitati dalle Certificazioni sulla Parità di genere, ma quanto invece pesi, spesso più delle barriere formali. Penso a episodi quotidiani di bropropriating e mansplaining, di cui ho parlato tempo fa.

Sono tutti fenomeni che, sommati, rendono ancora più faticoso, per le donne capaci, affermarsi nei ruoli di leadership.

Prendiamo il caso di Alba, medica in Dermatologia, che ho seguito di recente in un percorso di empowerment sulla leadership. Dopo vent’anni di carriera, si è guadagnata, a suon di studio e impegno, la guida di un Dipartimento nel ruolo di primaria ma, quello che un tempo era il suo capo ed oggi è un collega parigrado, continuava a trattarla come se fosse ancora la “giovane dottoressa” da far lavorare per suo conto. 

Quando ci siamo conosciute e l’ho aiutata a vedere che parte delle sue fatiche come leader derivavano da questo squilibrio di potere effettivo, che si manifestava oltre i ruoli formali, ha avuto un’epifania! Lei veniva coinvolta nei dossier più critici ma, pur portando risultati eccelsi, era sempre il suo collega ad appropriarsene davanti alla direzione. 

Alba continuava ad occuparsi anche di mansioni operative e a sobbarcarsi un doppio lavoro: “ho fatto tutto anche per il suo Dipartimento”, mi raccontava durante le prime sessioni del nostro percorso. Questo fino a quando, lavorando sul mindset prima e sui suoi comportamenti poi, ha imparato a rimettere i confini al loro posto, con calma e strategia.

Ha smesso di rispondere a messaggi non ufficiali, ha cominciato a inviare email formali con evidenza di responsabilità e meriti, e ha preso contatto diretto con la direzione per le attività che competevano esclusivamente lei, evitando che il collega si intromettesse. È stato un cambio di passo sottile, ma radicale, che l’ha portata a ottenere nuove risorse economiche da investire nel suo reparto e 2 nuovi medici per il suo staff. Non le sembrava vero che, mettendo in atto alcuni comportamenti minimi, le cose potessero cambiare così tanto e lei potesse cominciare a sentirsi una leader sicura di sé invece che un’impostora!

Il ruolo del mindset per sviluppare sicurezza in sé stesse

Il caso di Alba ci mostra chiaramente come la differenza tra sentirsi schiacciata e affermarsi con autorevolezza non dipenda solo dal contesto esterno, ma soprattutto da un cambio interiore: la consapevolezza di meritarsi il proprio ruolo e di avere diritto a difenderlo. 

In altre parole, il mindset non è un dettaglio accessorio: è il sistema operativo invisibile che determina come ti presenti, come vieni percepita e quanto riesci a far valere la tua leadership.

Il cambiamento da collega a capa porta con sé ostacoli che non riguardano soltanto la gestione operativa, ma soprattutto il modo in cui tu percepisci te stessa e vieni percepita dagli altri. E qui si apre il nodo cruciale della self-confidence.

Uno studio di qualche tempo fa della Harvard Business Review (“Women Rate Themselves Worse Than Men Do, But Are Better Leaders”, aggiornamenti in questo articolo) mostra come uomini e donne abbiano un rapporto molto diverso con la fiducia in sé stessi quando si trovano a ricoprire ruoli di leadership. Gli uomini tendono a sentirsi sicuri già a 25-30 anni, mentre le donne arrivano a una self-confidence comparabile solo dopo i 45-50 anni. Fino ad allora, anche di fronte a competenze consolidate e carriere brillanti, prevale spesso l’idea di “non essere abbastanza”.

È un fenomeno che riscontro quotidianamente con le mie clienti: donne straordinarie, con curricula impeccabili, che però esitano a percepirsi davvero come leader. Dentro di loro echeggia una voce che ripete: “Sono stata solo fortunata”, “Gli altri sono più bravi di me”, “Non sono poi così speciale, ho solo fatto il mio dovere”.

Questa dinamica affonda le radici in convinzioni profonde, trasmesse culturalmente ed educativamente: quante volte ci è stato insegnato a “non essere presuntuose”, a “non metterci troppo in mostra”, a “non sembrare arroganti”? È un retaggio che, nel momento in cui entri in un ruolo di guida, torna a galla con forza.

Ed è qui che il lavoro sull’empowerment diventa essenziale: imparare a sentirti legittimata, ad abitare il tuo ruolo con sicurezza, a concederti lo spazio che ti sei guadagnata. Perché se tu per prima non ti percepisci leader, sarà impossibile che gli altri lo facciano.

Nel percorso 3MesiXSvoltare lavoro spesso proprio su questo: sulle convinzioni limitanti che bloccano le donne anche più competenti e sul loro dialogo interiore. L’obiettivo è aiutarle a passare da uno stato di blocco – dovuto alla paura di non essere all’altezza – a un atteggiamento di possibilità e fiducia in se stesse. È un cambio di prospettiva che apre il campo all’esercizio del proprio diritto a poter guidare e permette di agire in modi inizialmente impensabili.

Come acquisire self-confidence per essere buone leader

Acquisire self-confidence non è una questione astratta: significa riconoscere e trasformare quei meccanismi quotidiani che, senza accorgertene, erodono la tua autorevolezza e ti portano a un sovraccarico insostenibile.

Ecco le quattro trappole più comuni in cui rischi di cadere, e le strategie pratiche per evitarle.

1. Timore di opposizione e scarsa autorevolezza percepita

Il pensiero che ti accompagna spesso è: “E se non mi rispettano? E se provano a mettermi alla prova?”.

Per paura di creare tensioni, adotti uno stile sempre morbido e accondiscendente, anche quando la situazione richiederebbe fermezza. Così finisci per subire gli atteggiamenti manipolativi o di opposizione esplicita delle persone più “difficili” del team.

Cosa fare: allena la comunicazione assertiva, che non significa diventare autoritaria, ma saper mediare tra disponibilità e chiarezza. In pratica mantieni un tono pacato, ma al contempo un piglio deciso, capace di ristabilire confini e ruoli quando serve.

2. Difficoltà a delegare

Dentro di te si fa strada il pensiero: “Se lo faccio io, almeno sarà fatto bene”, ma questa convinzione ti inchioda all’operatività, impedendoti di esercitare quella visione più ampia che il tuo ruolo richiede.

Cosa fare: inizia a delegare i compiti a basso impatto strategico, fornendo linee guida chiare e feedback costruttivi. La delega non è perdita di controllo, ma un modo per amplificare il tuo impatto come leader, permettendoti di occuparti di ciò che fa davvero la differenza.

3. Tendenza a lavorare il doppio

Per legittimarti come nuova leader, spesso ti carichi di compiti extra: rispondi a ogni richiesta, metti pezze alle mancanze del team, ti fai carico delle pressioni dei superiori. Ma l’iper-disponibilità, invece di rafforzarti, diventa un boomerang: rischi il burnout e mandi il messaggio implicito che la tua efficacia dipenda dal sacrificio personale.

Cosa fare: impara a distinguere ciò che ha valore strategico da ciò che è solo un “tappabuchi” operativo. Usa un filtro decisionale: “Questo serve al mio ruolo o solo a placare ansie altrui?”. Allena la capacità di mettere a fuoco le priorità, stabilire standard chiari e rispettarli per prima, comunicando in modo esplicito aspettative e limiti.

4. Sovraccarico di compiti e responsabilità

Quando tutte queste dinamiche si sommano, il risultato è un carico non solo professionale, ma anche emotivo. Ti trovi a lavorare il doppio, senza confini chiari, con la sensazione di dover dimostrare ogni giorno di meritarti il tuo ruolo. Ma attenzione: confondere il controllo e l’overworking con la leadership è pericoloso.

Cosa fare: introduci confini espliciti (orari, priorità, canali di comunicazione), pratica l’auto-legittimazione (“questo non compete al mio ruolo, e va bene così”) e allena pratiche di self-leadership, di cui parleremo nel paragrafo conclusivo.

Essere una buona leader non significa farti carico di tutto, ma guidare con visione e fiducia in te stessa. 

Vediamo ora come farlo, sia che tu sia diventata capa del tuo vecchio team di lavoro , sia che invece tu sei passata al nuovo ruolo di leader in un’azienda diversa o con un nuovo gruppo di collaboratori.

Diventare capo del proprio vecchio team di lavoro

Il nuovo assetto cambia completamente le dinamiche: se prima eri “una di loro”, ora ti trovi a rappresentare non solo te stessa, ma anche l’azienda e gli obiettivi che ti sono stati affidati.

E così le persone con cui bevevi ogni giorno il caffè cominciano a guardarti con sospetto, o a dirti che “non sei più la stessa perché improvvisamente non ti curi più di loro”.

Per chi resta non è così semplice elaborare il tuo passaggio di ruolo e scindere l’elemento personale da quello professionale. So bene quanto sia difficile anche per te, perché questo è uno dei temi su cui le mie clienti mi portano le maggiori fatiche emotive e i maggiori blocchi nell’iniziare a lavorare sull’assertività e sulla difesa dei propri nuovi confini personali e professionali.

La domanda implicita che ti arrovella è: come accettare la promozione senza sentirmi in colpa verso chi era al mio fianco fino a ieri?

Questo timore ti porta ad approcciare gli altri con comportamenti accomodanti, a evitare di correggere gli errori o a condurre in modo fin troppo morbido, per paura di sembrare autoritaria o improvvisamente altezzosa.

Il risultato? Un team allo sbaraglio, che fatica a riconoscerti come guida e che non funziona a livello operativo. 

Se ti trovi in questa situazione, è normale provare ansia per la paura di delegare dopo la promozione, oppure per il timore di rompere i rapporti positivi pregressi. Ma il rischio, così facendo, è di sovraccaricarti di lavoro e sentirti sopraffatta pur di dimostrare di essere all’altezza del nuovo mandato.

Margherita, ad esempio, dopo essere stata promossa a dirigente, rimaneva regolarmente in ufficio fino alle 20:00 invece che alle 17:00, pur di completare i compiti lasciati a metà dal team. Era sempre lei a fissarsi le ferie per ultima, facendo da tappabuchi per gli altri, e a organizzare i turni secondo le loro preferenze, anche quando non erano funzionali al processo produttivo. Un impegno enorme, che però non le restituiva il rispetto o l’autorevolezza che sperava di ottenere: anzi, le persone attorno a lei sembravano ignorare del tutto le sue fatiche, rivendicando con sempre più forza i loro spazi e l’ascolto delle proprie necessità personali.

È normale che, in questa fase, tu ti chieda:

• Come faccio a presentarmi come capo al mio vecchio gruppo senza rovinare i rapporti?
  
• Come definire confini con il team senza sembrare autoritaria?
  
• E se non fossi davvero all’altezza di questo ruolo?

Sono domande che non emergono solo nell’intimità della tua stanza, la sera, o nel tragitto da casa al lavoro, ma che permeano l’ambiente quotidiano e vengono “sentite” a livello di pancia dalle persone che si relazionano con te.

È una questione di istinto, di percezioni sottili: il tuo team avverte le incertezze che ti attraversano, così come le hanno percepite tante altre neo-leader prima di te, scisse tra la gioia per l’incarico conquistato, l’ansia di esserne all’altezza e la paura che riuscirci significhi rompere legami di amicizia consolidati.

Perché la transizione da collega a leader non è mai solo tecnica: è soprattutto emotiva e identitaria.

Presentarsi come nuova capa a un team consolidato

Quando ti trovi a capo di un nuovo gruppo, la difficoltà non è tanto gestire i rapporti pregressi, ma guadagnarti da subito la fiducia e il rispetto di persone che non ti conoscono.

Immagina di entrare in ufficio il primo giorno: il team ti osserva con uno sguardo misto di curiosità e diffidenza. Alcuni si chiedono se sarai all’altezza, altri temono cambiamenti che possano destabilizzare le vecchie abitudini. E tu, nel frattempo, senti il peso di dover dimostrare rapidamente di meritare quel ruolo, senza avere ancora una storia condivisa su cui poggiare la relazione.

Questa è una delle sfide più delicate delle neo-manager: costruire autorevolezza senza sembrare rigide, trovare un equilibrio tra il portare innovazione e il rispettare ciò che già funziona. È facile cadere in due trappole opposte: da un lato imporre decisioni troppo drastiche per affermare la propria leadership, dall’altro rimandare le scelte difficili per paura di incrinare i rapporti appena nati.

Lucia, ad esempio, è entrata nel suo nuovo ruolo da team leader per una transizione interna all’azienda, trasferendosi in un reparto molto coeso, con processi consolidati e un responsabile precedente molto amato. Nei primi mesi ha cercato di introdurre piccole modifiche organizzative, ma ogni sua proposta veniva accolta con un “non funzionerà: noi abbiamo sempre fatto così”. Ogni riunione era per lei una prova di resistenza: o alzava la voce per farsi ascoltare, con il rischio di sembrare aggressiva, o lasciava correre per non apparire invadente. Il risultato? Non riusciva a incidere sulle performance e si sentiva costantemente sotto esame.

In queste situazioni, è normale chiedersi:

• Come posso conquistare credibilità senza sembrare autoritaria?
  
• Come costruire fiducia in un team che non mi conosce ancora?
  
• E se non riuscissi a farmi rispettare quanto il mio predecessore?

Domande legittime, perché guidare un nuovo gruppo non è mai solo questione di processi: è soprattutto un lavoro di posizionamento, di gestione delle percezioni e di sicurezza interiore. Nel passaggio da collega a capo, la vera partita si gioca su un piano identitario ed emotivo.

Del resto, da buona “praticona” quale sono, spesso aiuto le mie clienti a lavorare su queste due aree passando all’azione, facendole entrare nell’ottica di “sperimentare” più che in quella di lavorare sulle emozioni, che in queste fasi sono spesso un tasto già molto delicato e poco gestibile.

Cosa puoi fare quindi, concretamente, se ti trovi a gestire questo passaggio e vuoi essere riconosciuta fin dal principio come una “ventata di novità” positiva, autorevole e capace di guidare il nuovo team ai risultati attesi garantendo, allo stesso tempo, un buon clima di lavoro?

Restano validi i consigli del caso precedente, con l’aggiunta di queste altre accortezze:

• accetta il cambiamento (e aiuta il team ad accettarlo). Non leggere il distacco dei colleghi come ostilità personale, ma come un naturale riassestamento degli equilibri: del resto, come tu hai bisogno di ritrovare il giusto passo e prendere le misure, devono farlo anche loro;
  
• affermati senza perdere autenticità. Dire sempre “Sì” non è leadership, è compiacenza. Ogni volta che stai per cedere automaticamente all’accondiscendenza, la domanda da porti è: “Questa scelta serve al bene del gruppo o solo a farmi accettare?”. La tua autorevolezza crescerà grazie alla capacità di bilanciare fermezza ed empatia;
  
• sviluppa un dialogo chiaro e assertivo. La comunicazione è il cuore della leadership. Non temere di essere diretta, non significa essere “antipatica”, ma essere professionale. Risposte come: “Capisco che il cambiamento possa destabilizzare un po’, ma sono certa che presto troveremo un nuovo equilibrio che sia funzionale per lavorare meglio” sono un ottimo esempio di assertività;
  
• trova il giusto punto di equilibrio per facilitare le relazioni. Una delle cose più strategiche da fare è riuscire a creare l’equilibrio perfetto tra i piani alti e le persone a te sottoposte: se non filtri adeguatamente le richieste dall’alto e dal basso, diventi l’anello debole tra azienda e team;
  
• gestisci le resistenze senza colpevolizzarti. Non tutti ti accetteranno subito, e va bene così. La leadership non è una gara di popolarità: è la capacità di tenere la barra a dritta anche di fronte alle opposizioni.

Prontuario pratico: come affrontare i primi 90 giorni da neo-leader

Vediamo quindi come presentarsi al nuovo team e condurlo verso obiettivi sfidanti gestendo al meglio la fase di “entrata nel ruolo”. 

1. Preparati prima di entrare

Il lavoro da fare inizia ancora prima di sederti alla nuova scrivania: informati sul contesto, studia i processi e osserva la cultura del gruppo che andrai a guidare. Chiediti: quali sono i punti di forza del team? Dove, invece, le cose si inceppano? Cerca di capire chi sono le persone più influenti, chi tende a fare da traino e chi, al contrario, è più resistente al cambiamento.

Non meno importante: preparati mentalmente: sposta la tua prospettiva dalla domanda “come faccio a farmi accettare?” a “come posso portare valore fin da subito?”. Questo switch mentale è la base per entrare con il giusto atteggiamento.

2. I primi incontri contano più di tutto

La fase iniziale è quella che imprime la direzione. E qui entra in gioco un passaggio chiave che molte nuove leader trascurano: la riunione di presentazione al nuovo team. Vale tanto se ti trovi a guidare persone che già conosci, quanto se ti affacci a un gruppo del tutto nuovo.

Fissare un momento chiaro e ufficiale è la cornice comunicativa che darà senso a tutto il resto. Durante questo incontro, spiega apertamente qual è il tuo nuovo ruolo e come cambieranno le dinamiche in modo da dare alle persone un orizzonte futuro e rasserenarle su ciò che le aspetta; definisci obiettivi chiari e condivisi, anche se all’inizio si tratta solo di linee guida generali; ribadisci che la collaborazione è un valore centrale e non un accessorio. E, se possibile, inizia a delineare la distribuzione di ruoli e responsabilità.

È in questa occasione che getti le basi della tua autorevolezza: se manca questa cornice, il rischio è che il team viva il cambiamento come una transizione confusa e priva di direzione.

3. Disegna confini chiari fin dall’inizio

Una delle trappole più frequenti è pensare che accollarsi i compiti degli altri aiuti a rafforzare i rapporti. In realtà, dimostra solo che non ti fidi del tuo team. Delegare responsabilità, monitorare l’andamento e correggere gli errori fa parte del tuo ruolo. Evitare di farlo per paura di sembrare dura porta inevitabilmente a un sovraccarico personale e a un gruppo che non cresce. Qui l’assertività diventa lo strumento più prezioso: dire “no” quando serve, con chiarezza e rispetto, non chiude le porte, ma chiarisce le regole del gioco.

4. Costruisci alleanze strategiche

Nessuna leader afferma la propria autorevolezza in solitudine. Identifica le persone che, nel gruppo, hanno maggiore capacità di influenza e cerca di coinvolgerle fin da subito. Allo stesso tempo, valorizza i talenti meno visibili: niente motiva quanto il sentirsi riconosciuti. Mantieni un dialogo costante e trasparente sia con i tuoi responsabili, che con i tuoi collaboratori.

5. Monitora e aggiusta il tiro

La leadership non è un traguardo, è un processo. Dopo i primi trenta giorni, fermati a fare un bilancio: cosa ha funzionato? Dove hai incontrato resistenza? Comunica i piccoli successi raggiunti, così che il team veda concretamente i progressi. Questo rafforza la fiducia reciproca e ti consente di aggiustare la rotta con maggiore sicurezza.

Ricorda: non esiste la riunione perfetta che da sola ti consacra come leader. La tua autorevolezza si costruisce giorno dopo giorno, nella coerenza tra parole e azioni, nella fermezza accompagnata dall’empatia, e nella capacità di guidare senza smarrire autenticità.

Rafforzare la self-leadership per diventare team manager eccellenti

Spero che ora tu sia finalmente rasserenata sul fatto che diventare leader non significa perdere i rapporti con il tuo team, ma farli evolvere. Non significa farti carico di tutto, ma imparare a distribuire e guidare. Non significa lavorare il doppio, ma pensare meglio.

La vera differenza la fa il legittimarti a pieno nel tuo ruolo: solo quando ti percepisci davvero come leader, puoi smettere di compensare con il lavoro extra, con la gentilezza eccessiva, con la paura del conflitto. Da lì in avanti la tua leadership non sarà più solo un titolo, ma una presenza che il team riconosce, rispetta e segue.

Ecco che entra in gioco la self-leadership: la capacità di guidare prima di tutto te stessa, i tuoi pensieri, le tue emozioni e le tue scelte, prima ancora di guidare gli altri. 

Una leader (manager, dirigente, imprenditrice) che sa orientarsi con lucidità nelle proprie priorità, che conosce i propri valori e sa rimanere centrata anche nei momenti di pressione, sviluppando auto-efficacia e strategie di problem solving, diventa automaticamente una guida più stabile e autorevole per il suo team.

Allenare la self-leadership significa smettere di reagire agli eventi (o di subirli emotivamente) e iniziare a governarli, anzitutto attraverso un dialogo interiore che rafforzi la fiducia in te stessa, per trasformare le storie che ti sei sempre raccontata sulle tue incapacità, in nuove possibilità.

È questa la base che rende davvero sostenibile la leadership: perché nessuna squadra può sentirsi al sicuro con una leader che non si sente solida con sé stessa. Se ti riconosci in queste sfide e senti che è arrivato il momento di consolidare la tua leadership, il percorso 3MesiXSvoltare è pensato proprio per guidarti in questo passaggio: sarà un lavoro intenso e strutturato, che ti aiuterà a rafforzare la tua self-leadership, a gestire con sicurezza i rapporti con il team e i tuoi superiori per esprimere appieno il tuo potenziale professionale.

NOTA FINALE: chiunque abbia rinvenuto in questo o altri articoli imprecisioni o informazioni scorrette è pregato/a di segnalarcelo a info@cristinapedretti.com. Ci mettiamo in discussione per prime ed ogni spunto di miglioramento per il team ed il progetto è bene accolto.